5 kulcs a technológia használatához a tehetséggondozás javításához

Az Allen & Overy Ügyvédi Irodánál az az ötlet, hogy a hagyományos éves teljesítményértékeléseket a technológia által lehetővé tett állandó visszacsatolási rendszerre cseréljék, nem emberi erőforrásokból származott.

A szervezeten belüli vezetőtől származott. Keresve valamit, ami ösztönözné a munkatársak és a partnerek közötti gyakrabban folytatott beszélgetéseket, a vezető ügyvéd elolvasta, mit csinálnak az Adobe-hez hasonló vállalatok, majd megkérte cégét, hogy segítsen neki új megközelítés kialakításában. Amikor az új rendszert mind a 44 irodában megvalósították, az a tény, hogy a belső személyzet által azonosított problémából fakadt, elősegítette az eszköz alkalmazásának felgyorsítását az egész szervezetben.

Az olyan kognitív technológiák korában, mint a mesterséges intelligencia (AI) és a gépi tanulás, nyilvánvaló, hogy az embereknek, a gyakorlatoknak és a rendszereknek is mozgékonyabbaknak kell lenniük. És mivel a szervezeti változásokat általában azok hajtják, akik a legélesebben küzdenek, a vezetők gyakran a "tehetségtechnika" elsődleges támogatói. Ez alatt azt az újdonságot értjük, hogy a vállalatok hogyan alkalmaznak embereket, alkalmazottak projektjeit, értékelik a teljesítményt és fejlesztik a tehetségeket.

Az új és a tehetséggondozás különböző módszereire való áttérés gyakran váratlan kihívásokkal és akadályokkal jár. A tehetségtechnika maximális kihasználása attól függ, hogy a vállalat képes-e szembenézni és újra feltalálni a folyamatok, viselkedés és gondolkodásmód gyakran elavult rendszerét. Ahogyan egy új széket a helyiségbe helyezve a többi dekoráció elavultnak tűnik, a tehetséges új technológiákkal való kísérletezés sürgősen megváltoztatja a szervezet többi gyakorlatát.

Íme 5 legfontosabb tanulság azoktól a cégektől, amelyek a jelek szerint a leghatékonyabban helyezkednek el a tehetséggondozásban:

A technológia átvételét az üzleti vezetőknek, nem pedig a felső vezetésnek kell vezérelnie.
Az emberi erőforrásnak partnernek és elősegítőnek kell lennie, de nem a projekt tulajdonosának.
A tehetségtechnikát az üzleti igényekhez, a kontextushoz és a vállalati kultúrához kell igazítani.
Az új technológiákkal való munka további innováció szükségességét kelti a tehetséggyakorlatokban.
A vezetők munkája az igényes változtatásról a tanulás és a növekedés kultúrájának elősegítésére tér át.

Nézzük ezeket egyenként.

Sok üzleti vezető hangsúlyozza, hogy ez nem a technológiáról szól, hanem egy probléma megoldásáról. Nem meglepő tehát, hogy a tehetségtechnológiai projektek nagyobb valószínűséggel lesznek sikeresek és nagyságrendűek, ha az üzletág irányítja őket, nem pedig a felső vezetés, az emberi erőforrások vagy a HR. Mivel az operatív vezetők közelebb vannak a cselekvéshez, jobban megértik azokat a konkrét üzleti kihívásokat és az ügyfelek fájdalmi pontjait, amelyekkel az új technológiák képesek foglalkozni.

A sürgősségnek az egyén belsejéből kell származnia, nem pedig a felső vezetésből.

Ha az innovációért való felelősséget az ügyfelekhez legközelebb esők kezébe helyezzük, és csökkentjük az ellenőrzés és a jóváhagyás szintjét, megnő annak a valószínűsége, hogy a tehetségtechnológiák megfelelnek a céljuknak. De a "látnoki vezetés" állandó étrendjén nevelkedő felsővezetők generációja számára ez az adaptívabb megközelítés nem mindig természetes.

A menedzserek nemcsak szorosan kapcsolódnak az üzleti igényekhez, de a technológiai átvétel terén is gyorsan mozognak. Kihasználni akarják a mesterséges intelligencia, a gépi tanulás és az emberelemzés lehetőségeit az üzleti eredmények javítása és karrierlehetőségeik javítása érdekében. Az Ön prioritásai azonban ütközhetnek az üzlet más részeivel.

Egy olyan vállalatnál, amellyel a Harvard Business dolgozott, egy ambiciózus fiatal menedzser sikeresen kísérletezett egy tehetségplatformmal, hogy alkalmazottakat alkalmazzon projektekhez. De a kísérlet kérdéseket vetett fel például azzal kapcsolatban, hogy a főnökök milyen kritériumok alapján döntöttek arról, hogy kinek szabad további projekteket vállalniuk, és hogy ezeknek a további projekteknek a teljesítménye számíthat-e vagy sem az alkalmazott éves értékeléséhez és kompenzációjához. Az emberi erőforrások nem vettek részt elég korán, inkább a kockázatokra, mint a lehetőségekre volt hangolva, ezért ellenezte a projekt további bővítését. Csak az érdekeltek sok vezetése és vezetői beavatkozása után normalizálódott a pilóta.