Hogyan változtatja Kanban a folyamatos fejlesztési folyamatot szokássá
A cikk tartalma
Átlagos olvasási idő: 10 perc.
A jelentős teljesítménynövelés elérésének szokásos módja nagy kezdeményezések meghozatala, de ennek magas a meghibásodási aránya.
Ez a cikk bemutatja, hogyan lehet a Kanban révén kialakítani a folyamatos fejlődés szokását, amely hosszú távon nagy biztonság mellett nagyszerű eredményeket fog elérni.
Kapcsolódó tanfolyamok
Kapcsolódó hozzászólások
Ha van valami, ami nem hiányzik, azok a fejlesztési tippek. De még így is egyértelműen válságban van az üzleti átalakulások megközelítése.
Ha a megszokott ajánlások közül sokakat meghallgatunk a nagyszerű eredmények elérése érdekében, akkor először is ambiciózus célt kell kitűznünk.
De mivel ez már mindennapos, meg kell még nehezíteni a cirkuszt, és vannak olyanok - mint Peter Diamandis -, akik elképzelhetetlenül ambiciózus célokat javasolnak, amelyek megváltoztatják a világot.
Ez az üzenet hősiességet idéz fel, amely könnyen elragadja a szívet és az elmét. Mert ha választani akar, ki nem akar hősnek tekinteni, és epikus csatában volt?
Miután ezzel kezdte, könnyű csapdába esni: hétköznapi kezdeményezésekkel nem érhet el rendkívüli célokat.
Egy kis javulás nem elég. És ezt adják az egyszerű kezdeményezések.
Ezért nagyon ambiciózus kezdeményezéseket kell végrehajtani.
De az átalakulások ilyen megközelítése valójában válságban van.
Mivel a számok az esetek döntő többségében nem állnak fenn.
A nagyon ambiciózus kezdeményezésekhez nagyon nagy pénz- és elkötelezettség szükséges. Ha könnyen és olcsón beszerezhetők lennének, definíciójuk szerint nem lennének ambiciózusak, és máris elérték volna őket.
A pénz - és különösen az idő - magas elkötelezettségét úgy kell elvégezni, hogy ne csökkenjen a napi eredmények.
Végül nagyon nagy, nagyon összetett és nagyon kockázatos kezdeményezések lesznek: röviden, nagy kudarc valószínűséggel.
És nem meglepő, hogy e megközelítések hívei elsősorban vállalkozók, akik kockázati tőkéhez fordulnak, vagyis mások pénzét játsszák.
Különböző tanulmányokban McKinsey kiszámította, hogy a változással kapcsolatos kezdeményezések több mint 70% -a kudarcot vall.
És hogy a kezdeményezéseknek csak 16% -a ér el hosszú távon fenntartható teljesítményjavítást.
A kockázati tőke oldalon az informatikai projektek 63% -a nem téríti vissza a Cambridge Associates tanulmánya szerint végrehajtott beruházást.
Ezeknek a számoknak el kellene gondolkodnunk.
Mert ezzel a megközelítéssel ugyanolyan valószínűséggel fejlődünk, mintha öt golyóval orosz rulettet játszanánk a revolver csövében.
Ha sok projektben képes diverzifikálódni - ahogyan ezt a kockázati tőke teszi -, akkor nem számít, ha sokukat orosz rulettre késztetjük, mindaddig, amíg a kevés nyertes előnye jelentős.
De ha cégünk nem engedheti meg magának ilyen magas meghibásodási arányt, ez a megközelítés nem fog működni nálunk.
És miért fordítunk akkora figyelmet a változás elérésének ilyen módjára, ha az ilyen rossz?
Sok ok miatt.
És ez az, ami arra készteti a változás menedzselésének ilyen módját alkalmazó vállalatokat, hogy érezzék magukat a Vörös Királynő és Alicia versenyében a „Keresztül a szemüvegen” címen: bármennyire is futnak, nem ugyanabból a helyből mozognak.
Miért ragaszkodunk a változás hatástalan módjához
Az első a funkcionális rögzítés a nagyszerű kezdeményezésben a nagy fejlesztési cél megvalósításának egyik módja, amelyet már kommentáltunk. Az ezüst golyót keresi, amely egyszerre megoldja a problémákat.
A második a túlélő elfogultsága ami befolyásolja a változás projekteket.
Senki sem szereti beismerni a hibákat. Ha vezető vagy és felismered őket, veszélybe kerülhet a fejed.
Ezért nyilvánosságra hozzák a sikereket és figyelmen kívül hagyják a kudarcokat. Emlékszünk azokra, akik túlélik a csatát, de nem a csatatéren hagyott holttestekre. De a cégek egyik napról a másikra és csendben temetik el kudarcukat, ha nem sikerként értékesítik őket, hogy megmentsék az arcukat.
Ezáltal szelektíven és részlegesen érzékelhetjük a valóságot.
A harmadik a hősimádat. Carlyle Nagy Ember-elméletének kísérteties árnyéka, amely szerint a nagy vezetők - látásuknak, karizmájuknak, intelligenciájuknak, kemény munkájuknak és kitartásuknak köszönhetően - megváltoztatják a történelmet.
(Megjegyzés: a cikk olvasói megértik, hogy nem én adtam nevet ennek az elméletnek. A nevével biztosan arra következtetnek, hogy a 19. században keletkezett).
Ez lehetővé teszi, hogy egy tevékenységet, üzletet egy olyan eposzba csomagoljon, amely hiányzik belőlük, ha összehasonlítjuk őket a nagy felfedezők, művészek, államférfiak, katonaság vagy tudósok hősiességével.
A vezetői könyvek gyakorlati - szinte mindig sikeres - eseteken keresztül szemléltetik az alapelveket, hogy inspirálják olvasóikat azok követésére. A probléma az, hogy ezek egy túlélő elfogultságtól szenvednek, amelyet jó adag Big Man Theory fűszerez.
Ezzel a testreszabással elfelejtjük mindazok tehetségét, erőfeszítéseit és motivációját, akik ezt lehetővé tették. Emlékszünk Henry Fordra. De megfeledkezünk Bill Knudsenről, Charlie Sorensenről és sok másról, akik valóban létrehozták a nevüket viselő gyártási rendszert.
A sikertörténetek utánzására összpontosítva megvannak a kockázatai. És hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni, hogy sokan, akiknek csúfos kudarcuk volt, ugyanezt tették. Így a példaként szolgáló minta statisztikai érvényessége enyhén szólva is megkérdőjelezhető.